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2022-04-08
身為企業掌權人，必須思考：當闔眼離世升天後，最不希望親手創建的企業發生什麼事？
台塑集團創辦人王永慶、德國工業龍頭博世集團創辦人羅伯特．博世（Robert Bosch），為避免家族不和諧以及後繼無人帶來的企業經營風險，皆超前部署利用財團法人的設立或是基金會來安置企業股權，以避免巨大災難降臨創業家一輩子投入最多、情感最深的企業。
反之，站在今日回看當年，若未正視傳承障礙對未來家族企業所有權、經營權的影響，則如義大利奢侈品牌古馳（Gucci）、王安電腦與多家台灣知名企業發生的經營權風暴，則殷鑑不遠。
在統計學中，「灰犀牛事件」被比喻為重大且很可能出現的風險，卻因距離當下仍遙遠而未被重視。
在家族傳承中，灰犀牛事件可見於創辦人特別活潑、多妻多子，就如同清朝康熙帝，於是導致八王奪嫡；抑或是如同唐高祖李淵傳嫡長子不傳賢，於是玄武門事件再現。
掌權者應提前透過正式治理機制，來解決無聲無息悄然逼近的「灰犀牛」風暴!
對王家兩兄弟而言，做好台塑集團「永不分家」的股權安排，不只有助於家族企業的可持續發展，同時也對於社會安定以及對國家穩定稅收，做出落實企業社會責任之表率。
王氏昆仲兩人共有五妻十七子女，作為家族複雜且家產雄厚的家族創一代，生前若有完善的傳承規劃，將是重要但卻艱難的課題。
台塑行政中心副總裁王瑞華理解父親的個性，她就曾表示，「父親是有智慧的，不是財產放在那邊讓大家去爭，這會造成困擾。他最初構想是，財產應該是放進第三方信託。」
如此一來，可避免家族企業發生愛馬仕（Hermès）於2008年遭LVMH惡意收購的情事，或甚至像Gucci因家族成員出售股權而被「改朝換代」。
而後愛馬仕因家族成員團結，放棄個人利益將股權鎖定，收購案未能成功，但已經凸顯股權安排的重要。
股權架構設計是台塑集團王氏昆仲在家族傳承上的精妙之處。不只避免後代為股權爭鬥，更能保護好企業本體。
由此可見，王永慶成功突破家族路障，實踐其人生最後一次創業 ── 創造一個可持續發展的家族企業。
有著相同遠見的掌權者還有歐洲百年工業家族──德國工業巨鱷博世集團（Robert Bosch GmbH）。
博世是全球最大的汽車零件供應商，在新冠疫情期間營收與獲利大幅成長，2021年總營業額788億歐元，成長約10％。
筆者2021年6月走訪中國大陸，與浙江大學管理學院陳凌教授交流時，談及從調研數據中觀察到非正式治理機制在台灣家族傳承的重要性，以及目前正邁向正式治理機制的階段。
陳凌教授則分享博世家族的掌權者為了維持企業基業長青，不惜將家族後代權力移出企業，將企業的管理責任委由專業經理人。
博世集團將企業的所有權與經營權清楚劃分，讓企業獨立於家族由專業經理人管理，確保企業發展的獨立性與自主性。
這種經營制度的轉變源於創辦人羅伯特．博世生前的構想。他一生奉獻給博世集團，並視其企業為生命的延續，因此生前很早就開始嚴謹地進行規劃：
1) 1917年組建羅伯特．博世股份公司（Robert Bosch AG），將公司進行股份制改造，給予7位總監49％股權。
2) 1921年原定要接班的長子過世，家族傳承出現缺口。公司基金的運行也出現障礙，不只公司的營運決策受股東干預，持股的專業經理人工作也出現倦怠。
3) 於是創辦人在1937年購回公司股份，並轉為股份不公開的有限責任公司（GmbH），擔任監事會主席，公司日常事務則交由董事會，以確保企業的可持續性發展。
4) 1938年，羅伯特立下遺囑，規定公司盈利必須回饋給公眾和慈善事業，秉持財務獨立和堅決不上市的原則，公司交由有能力治理的人掌管以確保基業長青。1942年羅伯特去世前親選7位最信賴的人擔任委員，並確立細緻的指導準則，共同執行家族企業治理。
22年後，羅伯特的構想最終實現。
1964年，由非盈利的博世基金會取得公司92％股權，投票權由博世信託公司擁有，原始家族成員與博世集團，僅留下各7％與1%的持股，形成家族企業所有權、經營權分離的架構。
繼任者依循創辦人的構想，將股份安全地放入基金會，保障公司未來長期發展。
獲得92％所有權的基金會肩負著家族長遠願景，在集團穩定成長下，持續獲得股息，並以這筆資金回饋給公眾和慈善事業，延續羅伯特生前希望履行企業社會責任的精神。
台灣60歲以上的企業家最優先關注的議題都是企業治理，實際上不單是華人社會，全球第一代創業家皆有相同共性，即難以放下自己一輩子投入最多心血的企業。
在生前，掌權者集中心力使企業出類拔萃，卻易忽略身後基業長青的重要性，因此家族企業所有權的規劃缺乏超前部署，將衍伸因家族成員複雜引發的經營權爭執，或股權分散引發的惡意併購，如台灣大同被外人奪權，正是未發現危及企業存亡的「灰犀牛」已悄然逼近。
主要可能原因有二，一是有相當比例企業家在傳承中「不知道自己不知道的風險」，二是企業家已經預知可能的風險，但正在論證探討階段。
先前台塑與博世透過財團法人醫院、基金會來安置股權的做法，雖不是保護股權的唯一途徑，卻值得擁有相似背景的企業家參考與借鏡。
這些規劃需經深思熟慮反覆完善後，才能最終拍板定案，正所謂十年磨一劍需長年投入非一朝一夕之功。
相較台塑和博世企業的成功佈局，同樣擁有基金會的巨頭長榮集團，則因為股權安排的架構，除了基金會扮演間接控股的作用之外，仍保留很大的股權分配給後代子女的作法，反而橫生枝節。
日前長榮集團長子張國華表示，父親去世後，兄弟間股份相當，若經營理念沒共識，注定是要分家。這句話本身不只闡明經營權未集中管理的風險，從家族傳承的角度而言，已經潛移默化在後代子女心中，植入只要理念不合終將走向分家這條路的觀念。
而王永慶在家族股權架構的處理方式讓後代即使不和睦，也沒有「分家」的選項，因為企業所有權已經透過公益信託和醫院持有，讓「台塑永續經營、王家永不分家」。
根據《2020台灣家族企業傳承白皮書》，台灣60歲以上進入傳承年齡的企業家已達45％，估計2029年將達69％，因此，即早探討、規劃、執行股權安排，是確保年過60的企業主基業長青的關鍵。
本專欄之後也將借鏡法國零售龍頭歐尚集團背後的穆里耶茲家族傳承案例，探討如何透過設立「家族基金」達成家族財富的保值和增值，同時又具有提高企業市值穩定性，以及支持家族成員達成創業目標的作用。
